Копоративная стратегия или корпоративная реализация
posted in Аналитика |
Недавно ввязался в дискуссию. Ее суть сводилась к определению подхода стратегии организации: мысль материальна или теория вероятности работает? Что важнее для успеха: инновации или хранение яиц в разных корзинах?
Эта глупая дискуссия, как и следовало ожидать, не закончилась ничем.
Постановка вопроса также бессмысленна, как и ответ на вопрос: что лучше, выработка хорошей стратегии или эффективная реализация стратегии? (Кого ты больше любишь: маму или папу?)
Кстати, если вы не знаете, ответ на этот вопрос получен. По мнению авторов концепции организации, ориентированной на стратегию: 10% успеха организациям обеспечивает стратегия, остальные 90% — эффективная система ее реализации. Отсюда, путем математических расчетов, делается ввод: реализация в 9 раз лучше стратегии.
Шутки шутками, но идея без реализации стоит немного. Это отлично демонстрирует такой пример: попробуйте прийти к бизнесмену и сказать, что у вас есть гениальная идея, но рассказать вы ее сможете только после подписания NDA. Какова вероятность, что вас не пошлют? То есть ценность идеи ниже ценности времени, которое требуется бизнесмену на подписание NDA.
Стратегия — это, конечно же не просто идея, но без реализации ценность стратегии ниже, чем ценность бульварного женского романа: аудитория гораздо меньше.
Возвращаясь к спору. Сам по себе спор бессмысленнен, поскольку в IT основным активом является квалифицированный мотивированный персонал. Топ-менеджеры не могут воплотить стратегию самостоятельно. Это настолько прописная истина, что про нее кричат только тренинговые компании, развешивая вывески про информированность и мотивация персонала, прозрачность процессов и обратную связь…
Кстати, я не говорю, что достаточно выстроить систему мотивации и написать нумерованный список целей и ценностей компании, а потом ехать на Канары.
Билл Гейтс, например, в своей книжке написал: “… источник наиболее “эффективных” провалов, кроется, как правило, в том, что руководители бизнеса самоустраняются от участия в крупных проектах – ведь это такая тяжёлая работа! – перекладывая всю ответственность на подразделения ИТ или на внешних подрядчиков. … Опыт успешных проектов показывает, что все они осуществлялись под руководством специалистов в основной деятельности, а не по информационным технологиям.” Вы можете относиться к Гейтсу по разному, но не принимать его в расчет вы не можете.
В чем же проблема? Проблема, как обычно в том, чтобы для достижения эффекта нужно работать. И работать всем. А для этого нужно определиться, в каком направлении сосредотачивать усилия.
Вот тут-то и возникает необходимость стратегии. Причем имеется в виду не разработка внутрикорпоративного документа описывающего стратегию. При существующей динамике развития любая формализация обречена на отставание от реальных процессов.
Главное — понимание того, что стратегия организации — это не 10 страниц убористого текста, зафиксированного в утвержденном высшим руководством документе. Стратегия — это непрерывный процесс. Процесс, который должен подразумевать оценку и адаптацию самой стратегии на каждом шаге. И причем на всех уровнях.
Поскорее внедряйте Balanced Scorecard.
Ах да, и еще нужна прозрачность процессов и обратная связь. 🙂